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房地產標桿企業“四維管控模式”實戰培訓

【時間地點】
【培訓講師】 陳懇
【參加對象】 企業中高層管理者、人力資源部門人員
【參加費用】 ¥4380元/人 
【會務組織】 森濤培訓網(www.ipizm.club).廣州三策企業管理咨詢有限公司
【咨詢電話】 020-34071250;020-34071978(提前報名可享受更多優惠)
【聯 系 人】 龐先生,鄧小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在線 QQ 】 568499978 培訓課綱 課綱下載
【溫馨提示】 本課程可引進到企業內部培訓,歡迎來電預約!
培訓關鍵詞:房地產標桿企業“四維管控模式”實戰培訓培訓

房地產標桿企業“四維管控模式”實戰培訓(陳懇)課程介紹:

    “精細化是房地產企業未來十年的必經之路。”王石如是說。然而,在傳統的管理模式下,企業文化建設老像一面舉不高的旗, 集團管控如同握不住的方向盤,流程管理好似斬不斷的亂麻,績效管理就像一碗端不平的水——以上問題雖然不致帶來明顯的混亂,卻是企業發展裹步不前之癥結所在。在由粗放式管理向精細化管理轉變過程中,企業到底如何實施?本次講座特邀“中國房地產標桿管理研究第一人”從企業文化、管控模式、流程管理、績效管理“四個維度”著手,就房地產企業發展中所面臨的關鍵問題作全景式的系統闡述。
    本次講壇將引入清華大學、人民大學房地產EMBA總裁班講壇的經驗,課程具有很強的互動性、針對性、借鑒性。可以幫助已經建立管理體系的企業學員,迅速掌握優化自身企業管理體系的方法, 可以幫助尚未建立管理體系的企業學員,參照標桿企業業已建立的管理體系高端切入、少走彎路。盡情品嘗房地產標桿企業在二十幾年實踐中積累的“精神大餐”!

● 講師簡介
    陳懇老師,中國房地產“標桿管理”研究第一人,清華大學房地產EMBA班客座教授。先后在中國寰島集團、賽格集團、臺灣艾肯集團任高級經理人, 原任金地集團管理顧問公司總經理,深圳金科房地產咨詢機構首席顧問、現任北大縱橫合伙人、房地產咨詢中心總經理。
    1997年開始一直致力于萬科、金地集團企業文化、發展戰略、組織管控、流程管理、績效管理等領域的“標桿管理”研究,具有十年房地產企業管理和項目咨詢、培訓實戰經驗。
    1998年撰寫的《金地績效考評體系》獲國家企業管理創新成果獎;
    2005年出版的《地產標桿:萬科、金地5+2成功法則解碼》,創造了房地產類書藉不到三月就銷售一空的新記錄,被譽為中國第一本房地產企業管理專著、被許多房地產企業列為中、高層領導學習、培訓的首選教材,再版后仍暢銷不衰、供不應求。近幾年來應邀在深圳、北京、上海、廣州、杭州、蘇州、武漢、東莞、佛山、中山授課上百場,聽眾達上萬余人。主要客戶包括:深圳金地集團、華僑城地產、卓越地產、浙江坤和建設、蘇州華地集團、南京蘇寧地產、北京萬年集團、東莞田禾地產、中山世光集團、佛山海逸集團、廣州美林基業

● 培訓大綱
一維:管心____讓企業文化像宗教一樣凝聚人心
__房地產標桿企業文化管理體系

議題一:為什么要建立企業文化?
1、企業轉型期存在的共性問題:
很多企業把主要精力用在經營管理上,
卻往往忽略了解決辦企業的根本問題:
2、對企業文化認識的“四大誤區”
3、為什么說企業文化是管理最高境界?
案例:新木桶理論;
4、企業文化在企業發展不同階段的作用
5、怎樣制造企業的“精神原子彈”?
6、卓越企業都有卓爾不凡的企業使命
案例:七大地產標桿企業的使命;
(萬科,金地,萬通,華僑城,華潤置地,新鴻基地產,長江實業)
議題二:什么是企業文化?
1為什么說文化是企業與員工的心靈契約
2、“心靈契約”與“經濟契約”的區別;
3、“心靈契約”的三大效應:
4、“心靈契約”的三個核心問題
6、選擇一個企業就是選擇一種文化;
案例:萬科金地文化塑造的員工性格
7、建立“心靈契約”的“四部曲”:
游戲:大雁南飛;
議題三:如何提煉企業理念?
1、收集、積累文化素材的三大渠道——
2、提煉理念的原料、工具、方法、過程
3、構建文化理念大廈的五大要素;
使命、愿景、企業精神、組織理念、員工操守
案例:萬科:每年一次的頭腦風暴活動
金地:全員參與創作《金地之道》
6、卓越理念的八大標準:
人性、個性、針對性、實踐性、開放性、
哲理性、審美性、認同性
議題四:如何將企業理念內化于心?
1、理念內化于心的四大要點;
2、企業領導人角色新定位——制定愿景;
3、美好愿景的六大特征;
案例:四大地產標桿企業的愿景展示;
(萬科,金地,奧園,萬通)
游戲:畫出您心中的愿景;
4、企業的精,氣,神——企業精神;
案例:四大地產標桿企業的企業精神;
(萬科,萬通,奧園,金地)
5、如何塑造企業員工的行為模式?
案例:金地如何把理念內化于心?
案例:萬科先“萬科化”、再專業化
議題五:如何將理念固什于制?
1、管理至高境界:文化“聯姻”制度;
2、三大因素決定固化于制;
3、如何將理念融入到管理制度中?
案例:某公司理念“化虛為實”的過程
4、金地獎項設置凸現價值理念
5、如何將理念融入到傳統節日中:
案例:萬通感恩日、反省日;
6、如何將理念融入創新中?
案例:萬科如何用主題年強化企業精神
7、文化主題年的本質;
議題六:如何將理念外化于行?
1、怎樣邁過“說”與“做”這道坎;
2、文化傳播的原則:從上到下
3、企業文化如何外化于行?
A、企業首腦做牧師;
案例:萬科領導人的文化傳播角色扮演;
B、管理人員人人做“文化大使”
C、處處營造“企業文化場”
D、舉辦文化活動的類型
案例:企業文化環境的營造方法
企業文化活動開展的方法;
E、文化的“磁場效應”
4、企業文化開展的四大注意事項;
結束語
企業文化的“管理真言”:
企業文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業能不能持續賺錢的問題。

二維:管權__讓企業擴張像麥當勞一樣快速復制!
___房地產標桿企業集團化管控模式

議題一:
為什么要建立集團管控模式?
1、 管控模式面臨的具大挑戰:
過嚴效率低下、過寬諸候割據
2、 管控模式要解決的核心問題
既擴大規模,又保證效益同步增長
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權.又放心”的管控模式
議題二:
中國房地產企業集團化發展趨勢與挑戰
1、從“地產暴利”過渡到“房產管理”
2、“房產管理”時代的外部環境
3、“房產管理”時代的內部環境
4、房地產新、舊開發模式的巨大區別
5、房地產集團化發展的“六大趨勢”
6、房企管理發展的“五個階段”
7、集團化管理的“四大作用”
8、房企規范化管理的“兩種選擇”
議題三:多項目異地拓展的8種開發模式與4大條件
1、 房地產企業異地擴張的“八種模式”
“專業化擴張模式——萬科”
“多元化擴張模式——碧桂園”
“戰略聯盟擴張模式——萬通”
“旅游地產擴張模式——華僑城”
“訂單開發擴張模式——萬達”
“品牌連鎖擴張模式——奧園”
“營銷連鎖擴張模式——陽光100”
“快速圈地擴張模式——順馳”
2、異地擴張的四大條件
議題四:房地產企業集團“三種管控模式”剖析
1、集團管控模式的基本概念
2、房地產企業集團化管控的三種模式
(1)財務管控型的優、缺點
(2)專業管控型的優、缺點
(3)戰略管控型的優、缺點
3、三種管控模式的授權關系
3、選擇管控模式的“四項基本原則”
案例:萬科、順馳管控模式比較
議題五:房地產集團管控模式的三種組織結構研究
1、管控模式決定組織結構
2、影響組織結構設計的“八大因素”
3、房地產組織結構設計的主要特點
4、集團化組織結構的三種形式
A職能型組織結構(項目公司)優缺點
B矩陣型組織結構(母子公司)優缺點
C混合型組織結構(集團公司)優缺點
案例:X集團管控模式決定組織結構
議題六:
房地產集團功能定位
1、集團管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艇”定位的區別
2、集團管控模式的分層定位
案例:萬科、金地集團公司定位
3、集團管控的兩個層面:
4、房地產集團八大職能部門設計
5、萬科多部門與金地大部門的優缺點
案例:萬科從集權到分權的轉變
議題七:
集團總部對城市公司的管控模式
1、集團對城市公司行使管控三大權限
(1)人權監控模式
(2)財權監控模式
(3)事權監控模式
3、集團對城市公司業務管控六個環節
(1)研發、拓展環節(萬科、金地)
(2)產品設計環節(萬科、金地)
(3)工程管理環節(萬科、金地)
(4)銷售控制環節(萬科、金地)
(5)成本控程環節(萬科、金地)
(6)風險控制環節(萬科、金地)
案例:X集團母子公司權責分工手冊
議題七:
城市公司對項目公司的管控模式
1、城市公司對項目公司的三種管模式
(1)大項目制(跨省項目)
(2)小項目制(本市項目)
(3)中項目制(本省項目)
2、城市公司對項目公司管控事項
3、職能部門對項目部的考核內容
4、項目部對職能部門的考核內容
案例:X城市公司與項目部權責手冊

三維:管事___讓企業運行像“看圖說話”一樣簡單!
_____房地產標桿企業流程管理體系

議題一:
流程與房地產流程管理
流程的基本概念和四大特點
案例:看圖回答哪些是流程?
流程管理的三大控制要點
什么是房地產流程再造?
房地產流程與其他流程主要區別
為什么說房企管理的差距在流程
案例:萬科、金地流程管理體系
房地產流程化管理總圖
房地產企業流程管理的五大作用
案例:標桿企業的《項目可行性研究流程》
議題二:
房地產流程管理的原則與方法
房地產流程管理的四大原則
房地產流程管理的五大方法
流程的清除方法
流程的簡化方法
流程的整合方法
流程的填補方法
流程的自動化方法
案例:流程變化前后的效率比較
議題三:
房地產流程管理的步驟
房地產流程管理10大步驟
房地產開發價值鏈分析
確定房地產流程管理8大模塊
房地產開發流程總圖
房地產開發流程關鍵節點
流程圖的定義與作用
案例:標桿企業的《入伙準備流程》
怎樣確定房地產流程圖清單
房地產開發前期流程圖清單
房地產營銷策劃管理流程圖清單
房地產設計管理流程圖清單
房地產工程管理流程圖清單
房地產成本與財務管理流程圖清單
房地產客服、物業流程圖清單
房地產行政、人力資源管理流程圖清單
案例:萬科、金地怎樣組織繪制流程圖
議題三:
房地產流程圖的繪制與程序文件編制
怎樣選擇繪制工具
怎樣確定流程圖的編制符號
怎樣掌握流程圖繪制的具體方法
怎樣細化房地產業務流程圖
案例:標桿企業的《營銷準備流程》
繪制房地產流程圖特別注意事項
業務流程與管理流程的整合形態
案例:標桿企業的《客戶投訴處理流程》
如何編寫流程圖的文字說明
怎樣組織流程圖的修改與評審
怎樣編制與業務配套程序文件
怎樣確定重要流程配套程序文件清單
議題四:房地產流程管理實施方法
成立流程編制與執行小組
正式頒布《流程管理手冊》
怎樣組織實施流程試運行(僵化)
怎樣組織公司層面的普及培訓
怎樣組織各部門學習、統一考試
怎樣監督、檢查、評比流程執行
怎樣組織實施流程的優化和固化
案例:萬科、金地怎樣推行流程管理
議題五:
流程管理常犯的錯誤與注意事項
流程管理中常犯的認識錯誤
流程管理中常犯的技術錯誤
流程管理中的注意事項
為什么說流程建立過程要慎重
為什么說流程成果要穩定
案例:萬科、金地推行流程管理失與得

四維:管人____讓合格人才產出像“生產流水線”源源不斷!
_______房地產標桿企業精細化績效管理

議題一:
走出房地產企業績效管理的“誤區”
1、為什么績效管理會成為中國十大管理難題之首?
案例:深圳市百家房企調查結果
2、為什么說“員工不會按著你要求的、只會按著你考核的去做”?
案例:萬科推行績效考核前后的經歷
3、傳統績效考核與現代績效管理的最大區別在哪里?
4、怎樣改變考核者與被考核者的一個傳統觀念:考核是讓員工自己考自己!
議題二:
建立量化考核指標從怎樣編寫部門職責指導書開始
1、房地產企業各部門的“職責”是怎么產生的?
2、房地產企業各部門的“定崗定編”是如何決定的?
3、房地產標桿企業的部門職責指導書與其它說明書有什么不同?
4、為什么說部門職責指導書中最重要的是設計好“評價標準”?
5、怎樣從部門職責中提煉KPI指標?
6、怎樣根據KPI指標設計考核標準?
7、怎樣根據KPI指標設計計算公式?
案例:金科部門職責指導書模板解析
議題三:怎樣根據部門職責編寫每個崗位職責指導書
1、房地產企業部門職責與“崗位職責”是什么關系?
2、傳統崗位說明書與標桿企業崗位指導書的最大區別在哪里?
3、為什么說崗位職責指導書中最重要的是設計好“評價標準”?
4、怎樣根據不同崗位確定不同側重點
5、怎樣從崗位職責中提煉KPI指標?
6、怎樣根據KPI指標設計考核標準?
7、怎樣根據KPI指標設計不同權重?
8、怎樣根據KPI指標設計計算公式?
案例:金科崗位職責指導書模板解析
議題四:如何建立目標(計劃)管理體系
1、如何掌握房地產企業制定績效目標的分解步驟?
2、如何掌握制定績效目標SMART的原則。
3、如何運用平衡記分卡設計集團、子公司、部門年度績效目標
4、編制集團(總)公司、子公司、部門、個人年度績效目標的“三級定制”原則。
案例:金科《集團、子公司、部門、個人年度績效目標責任書》模板解析
5、如何通過制定公司年度、月度計劃管理程序實現對年度目標的過程控制?
議題五:
如何建立績效考評體系
1、怎樣成立績效考評組織機構?
2、怎樣確定考評原則?
3、怎樣確定各自的考評內容?
4、怎樣確定部門、個人的評價標準?
5怎樣確定部門個人的績效考評程序?
6、怎樣確定部門、個人績效考評方法?
7、怎樣做好績效考核中的面談溝通?
案例:萬科的績效面談制度
議題六:
如何做好績效結果的運用
1、怎樣把考核結果與利益分配結合起來?
案例:金地中高層,員工績效獎金構成比例
2、怎樣把考核結果與員工任用結合起來?
3、考核結果綜合運用的比例構成參照標準。
案例:萬科考核結果的綜合運用
4、如何掌握兌現績效獎懲的技巧?
議題七:如何建立健康的績效管理文化
1.怎樣建立“熱爐效應”的績效管理文化?
2.培育積極向上績效文化的總原則。
3.績效考核過程中的常見的六類問題。
4.如何消除考評中的“黑箱文化”?
5、如何保證員工對績效考核投訴系統的正常運作?
6、如何克服績效考核中的“四馬效應”?
7、如何唱好績效改進三步曲?
8、如何檢測績效管理的效果?


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