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激活组织的绩效激励设计:力出一孔,利出一孔

激活组织的绩效激励设计:力出一孔,利出一孔课程[课程简介]:1、掌握通过战略解码,识别出战略实现的关键成功要素,解码出战略举措和战略KPIs 2、掌握组织绩效设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案 3、掌握个人绩效设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案 4、掌握工资包设计,建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理 5、掌握奖金包设计,建立公司、体系、部门、个人四级奖金包,获取分享、多劳多得、拉开差距 ...

【时间地点】 2019年11月15-16日 上海
【培训讲师】 李岳州
【参加对象】 董事长+高管团队
【参加费用】 ¥9800元/人 
【会务组织】 森涛培训网(www.ipizm.club).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲?#30053;?/font>    
【温馨提示】 本课程可引进到企?#30340;?#37096;培训,?#38431;?#26469;电预约!
培训关键词:向华为学习培训,绩效激励设计培训

激活组织的绩效激励设计:力出一孔,利出一孔(李岳州)课程介绍:

核心价值:
1、掌握通过战略解码,识别出战略实现的关键成功要素,解码出战略举措和战略KPIs
2、掌握组织绩效设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案
3、掌握个人绩效设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案
4、掌握工资包设计,建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理
5、掌握奖金包设计,建立公司、体系、部门、个人四级奖金包,获取分享、多劳多得、拉开差距

企业常见五大痛点>>

五大痛点

企业常见做法与困境

华为优秀实践和经验

组织定位

公司只有?#20064;?#32972;负经营增长的目标,这个企业只是马?#30340;?#24335;,一个人拉动一个公司前进;
公司只有营销部门背负经营增长的目标,这个企业就是绿皮火?#30340;?#24335;,一个部门拉动一个公司前进;

营销区域、产品线、BG都是利润中?#27169;?#21516;时背负经营增长的目标,90%以上部门都是经营单元,这就是动?#30340;?#24335;,每个部门都是公司增长的发动机。

战略解码

公司缺少战略解码,没有识别出战略实现所需的关键成功要素和衡量KPI,各部门绩效考核更多是短期财务指标,导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化

通过层层战略解码,澄清公司战略,输出支撑战略实现的关键战略举措、关键战略KPIS每个部门的考核源于战略、支撑战略

组织绩效

营销部门只考核短期财务结果,没有牵引增加土地肥力;研发部门只考核需求实现、项目进?#21462;?#39044;算控制,没有牵引财务成功、产品竞争力

基于部门责任中心价值定位,结合公司的战略诉求(战略解码的关键举措、KPIs),设计每个部门的组织绩效方案

工资包设计

公司缺乏人效管控机制,没有例行的效率规划,员工规模增速大于业务增速,人均效率和人均薪酬增长缓慢,薪酬水平和人才结构逐步丧失竞争力

开放式工资包机制,建立公司/部门的效率模型,每个业务部门的工资包与部门产出联动,分灶吃饭、自我约束、自我管理,牵引部门自发控制人员编制和提升人员效率,逐步构建有竞争力的工资水平

奖金包设计

各部门没有奖金包机制,奖金是事后“授予制?#20445;?#32780;不是事前的“获取分分享制?#20445;?#22870;金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭?#20445;?#22870;金牵引分钱而不是挣钱

获取分享的奖金包机制,公司-体系-组织-个人四级奖金包机制,获取分享、多劳多得、拉开差距,牵引每个业务部门从自身创造的价值中分享价值

绩效激励的核心逻辑>>

课程大纲>>

课程导入:
(1) 方向大致正确,组织充满活力
(2) 价值链管理:全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值

第一模块:绩效管理:力出一孔

> 从战略到绩效的全流程概述
(1) 从战略到执行DSTE流程
(2) 绩效管理流程:没有有效的组织绩效管理,个体?#35282;?#22859;,组织偏离航道的风险越大

> 战略解码到组织绩效
(1) 责任中心的设计定位
(2) 不同考核对象,组织牵引侧重不同
(3) 战略解码:输出关键战略举措和KPI指标库
(4) 通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标?#26696;?#31649;PBC
(5) 拉通部门协同示例:独特价值,KSF关键成功要素分解法
(6) ENE流程协同示例:打开业务全流程,独特价值&KSF

> 组织绩效的关键要点
(1) 从战略规划到组织绩效、员工绩效,上下对齐,确保战略一致性
(2) 组织绩效管理-协同、平衡、独特价值
(3) 组织绩效考核模板:绝对考核
(4) 战略解码到组织KPI:不同考核对象的组织KPI独特价值设计
案例:确定组织绩效目标,层层分解
案例:从部门维度看组织绩效指标解码
(5) 确定KPI指标的目标值
(6) 组织绩效制定的注意事项
注意事项1:指标定义时的人性洞察
注意事项2:设置KPI的组织层级
注意事项3: 设置KPI的个数
注意事项4:落实差异化考核
注意事项5:部门相互?#26469;媯?#25319;麻花形成合力
(7) 组织绩效结果的应用

> 个人绩效的关键要点
(1) 华为实践:PBC的结构和内容
(2) 绩效评价过程的多方行权

第二模块:激励管理:利出一孔

> 全面激励框架与导向
(1) 价值分配不仅是“分钱”
(2) 华为全面薪酬矩阵图、结构
(3) 华为物质激励的结构与导向
(4) 以奋斗者为本,导向冲锋

> 工资包管理
(1) 经营性工资包弹性管控,战略性工资包量入为出工资包弹性管控,牵引自我管理、自我约束
(2) 工资包管控指标
(3) 差异化管控考虑因素1:区分责任中心
(4) 差异化管控考虑因素2 :区分产业周期
(5) 工资管理16字方针

> 奖金管理
(1) 奖金分配的共同价值观
(2) “授予制”与“获取分享制”
(3) 奖金架构
(4) 奖金到组织:公司→体系
(5) 奖金到组织:体系→组织(以区域为例)
(6) 奖金到个人:主管+员工

> 长期激励
(1) 虚拟受限股:各阶段概况
(2) 虚拟受限股:管理要点
(3) 虚拟受限股:购股资金来源
(4) 虚拟受限股?#21644;?#32929;
(5) 虚拟受限股:备用金
(6) 虚拟受限股:红利分配
(7) TUP?#21644;?#20986;的历史背景

主讲嘉宾>>

李岳洲
华为公司原营销线/产品线干部部部长
20年华为经历         

管理实践&咨询经历:
20年华为工作经验,其中18年人力资源经验,先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目,是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。

主要研究与咨询方向:
战略人力资源管理、组织绩效管理、薪酬体系设计


培训课纲 课纲?#30053;?/font>


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