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对标华为构建世界级产品竞争力学习沙龙

对标华为构建世界级产品竞争力学习沙龙课程
[课程简介]:◇ 华为如何构建从上之下,自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验 ◇ 华为构建产品竞争力的核心组织团队-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践 ◇ 解码华为产品管理部的核心职能设置与运作方式 ...

【时间地点】 2019年10月11日   上海
【培训讲师】 马老师
【参加对象】 公司级产品负责人(总裁、总经理)、产品线负责人(事业部、产品线总经理)、产品管理负责人
【参加费用】 ¥3200元/人 
【会务组织】 森涛培训网(www.ipizm.club).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名?#19978;?#21463;更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载    
【温馨提示】 本课程可引进到企?#30340;?#37096;培训,?#38431;?#26469;电预约!
培训关键词:华为管理培训,产品竞争力培训

对标华为构建世界级产品竞争力学习沙龙(马老师)课程介绍:

产品线的“大脑?#20445;?#20135;品管理部
是如何有效运作的?
——让企业的产品成功”从无序到有序、从偶然到必然“

分享嘉宾:马老师华为公司原无线CDMA产品线、能源产品线产品管理部部长

 ◇ 华为如何构建从上之下,自下而上的产品战略规划的发展历程及实践经验
 ◇ 华为构建产品竞争力的核心组织团队-产品的规划与需求管理能力的发展历程及实践
 ◇ 解码华为产品管理部的核心职能设置与运作方式

学习沙龙背景

——越来越多的传统公司在构建产品?#20013;?#21457;展的战略、确保竞争力领先的探索之路上将面临着巨大的挑战!

1998年,IBM为华为公司研发管理体系诊断后,提出了七个方面的问题总结:
①缺乏准确、前瞻的客户需求关注
②反复做无用功浪费资源,造成高成本
③没有跨部门的结构化流程
④组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
⑤各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂
⑥专业技能不足,作业不规范,依?#30340;?#20197;复制的英雄
⑦项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥
随着近20年的IPD变革,华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得?#21496;?#22823;进步,并以专利组合优势获得了领先的战略控制点。

学习:华为公司近20年的研发管理的IPD变革,厚积薄发之势,值得借鉴与学习
 “IPD的核心理念,从机会梳理到商业变现的流程化管理,不要认为市场才是一线,研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点,就是为了把权力继续分散下去,形成一种组织合力。”
       ——2016年任正非在《IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话》

    在构建世界级产品竞争力的变革期,华为的“产品管理部”担当的就是构建产品竞争力的“大脑”
    ——以提升产品核心竞争力为目标,以产品管理为基础;闭环管理从公司级产品发展的长期产品战略(SP)到年度产品规划(BP),再到产品路标和产品开发立项(charter)的业务流;无缝、高效、分阶段、分层的拉通,包括日常需求处理的工作。
    本期研发沙龙旨在了解华为产品线产品管理的业务发展历程和演变,学习华为产品管理的核心职能,帮助企业实现产品竞争力的构建过程从“无序“到”有序“、从”偶然“到”必然“!
    华为产品管理的业务发展历程与核心职能全景图

沙龙日程?#25165;?/STRONG>

时间

内容

 

上午9:00-12:00

模块一:为?#35009;?#35828;产品线规划与管理能力是华为产品竞争力的核心组织能力之一?
一、华为产品管理职能解剖:
1. 竞争力owner:负责早期技术发展方向分析,并参与产品初期的总体设计,对产品竞争力负责
2. 客户需求包owner:客户需求的管理工作是一切产品规划的基石
3. 独特价值:支撑产品线从技术产品规划走向商业规划
4. 团队独立性:属于公司的MKT体系,成为公司有独特价值的一个组织体系
5. 主动转身:主动研挖掘客户未来发展的战略需求,从市场跟随者转变为领导者
6. 领先的产品战略规划:标准化公司战略规划流程,制定未来5的战略规划,并?#26500;?#21010;可执行,定期审视回溯,以实现全球领先的目标
二、华为产品管理的组织能力发展历程篇
1. 部门实体:从技术型团队,混合技术+市场人员的产品解决方案及规划部到具备技术+市场能力的综合性人才团队-产品管理部
2. 汇报关系:建立第一第二?#35745;赖?#32423;制度,业务汇报及预算归属产品线
3. 需求运作:定义RMT成为需求决策点,提升效率和客户满意度
4. 能力提升:在市场实战中?#27426;?#25552;升产品管理部的战斗力
5. 需求管理:?#26469;?#20174;需求分类Excel表、Charter、战略/重大价值需求三个阶段进行需求管理分析
6. 核心职能:确保年度产品线的战略规划SP/BP落地、内部及外部的路标规划、产品的Charter规划以及产品管理部的配置
三、华为产品管理的最佳实践篇
1. 新产品线领域级:成功流程和领域专家的组合使华为快速在新能源领域实现从0到1的突破。
2. 新产品级:通过深度挖掘客户需求、细分各类应用场景,华为的创新型产品-智能光伏系统,在4年内市场份额达到全球第一。

下午13:30-16:30

模块二:华为产品管理部的核心职能设置与运作方式
一、产品线级SP&BP

  1. 公司/产品线级SP:聚焦3-5年的产品规划战略
  2. 公司/产品线级BP:第二年产品线/产品的产品策略、节奏
  3. 公司/产品线级的新产品规划策略:市场重大项目突发性进展、产品线研发资源预算不够、风?#25307;越?#22823;的项目。

二、华为产品管理的核心职能之:Charter(产品立项书)开发与决策
1. 理解Charter和立项

  1. IPMT视角的Charter及决策机制
  2. PDT视角的Charter及产品包需求

三、华为产品管理规划体系

  1. 华为产品管理的需求管理流程
  2. 华为产品管理的需求组织及运作流程
  3. 华为产品管理的组织及业务关系
  4. 华为产品管理体系的团队建设

专家介绍

马 老 师
华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长
能源产品线产品管理部部长
17年华为公司工作经验

职业经历
    2000年3月入职华为,2016年9月从华为内部退休。历任无线产品线CDMA市场技术经理、CDMA,Wimax产品管理部部长,网络能源产品线产品管理部部长,微电网产品解决方案PDT经理,太阳能户用产品解决方案PDT经理,参与并实践了华为年收入国内突破亚非拉等发展中国家,并全面进入欧美日韩等发达国家市场,见证了华为公司的Marketing体系从无到有,并全球化落到实践的¬建设和完善,支撑产品解决方案竞争力全球领先领先的战略目标。

产品管理成功经验:
历任无线网络CDMA,Wimax产品管理部长,产品解决方案竞争力全球领先,市场份额全球领先,网络能源产品管理部部长
业务管理成功经验:
负责网络能源产品战略规划,太阳能逆变器从0到全球市场份额第一。
团队管理成功经验:
从无到有的组建了涉及40多位不同领域专家组成的产品管理部,并管理美国、印度等外籍员工。

擅长领域
战略规划(行业/产业)、产品规划(需求/charter)

服务客户
中国联通、电信、美国clearwire、印度TATA、VDF全球领先运营商


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