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集成供應鏈管理變革班

集成供應鏈管理變革班課程[課程簡介]:集成供應鏈的目的就是打破這些部門壁壘,將所有內部職能部門和運作活動整合在一起,從而匹配供應與需求,及時準確地將產品交付給客戶,提高客戶滿意度。此外,集成供應鏈強調過信息系統集成、組織間合作、流程簡化和連接等將制造商和供應鏈上的供應商及客戶整合在一起。基于內部整合、供應商整合和客戶整合,供應鏈上的不同企業可以像一個組織一樣運作。 ...

【時間地點】 2019年9月20-21日 深圳
【培訓講師】 延博
【參加對象】 企業董事長/總裁/總經理、供應鏈副總/總監、采購、計劃、生產等供應鏈管理部門負責人
【參加費用】 ¥7800元/人 
【會務組織】 森濤培訓網(www.ipizm.club).廣州三策企業管理咨詢有限公司
【咨詢電話】 020-34071250;020-34071978(提前報名可享受更多優惠)
【聯 系 人】 龐先生,鄧小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在線 QQ 】 568499978 培訓課綱 課綱下載    
【溫馨提示】 本課程可引進到企業內部培訓,歡迎來電預約!
培訓關鍵詞:集成供應鏈培訓,供應鏈管理培訓

集成供應鏈管理變革班(延博)課程介紹:

對標華為:1999-至今的供應鏈能力崛起之路

課程背景
華為的供應鏈管理變革可以分為兩個階段:
1999年到2003年集成供應鏈(Integrated Supply Chain, ISC)的建立,2005年至今全球供應鏈(Global Supply Chain, GSC)的建立。

    集成供應鏈是由供應商、制造商、經銷商、零售商和客戶構成的基礎網絡。該網絡中包含負責不同運作活動的職能部門,比如采購和存儲部門負責材料供應,生產部門負責產品制造、組裝和調試,銷售部門負責訂單管理,運輸部門負責產品交付,客戶服務部門負責產品維護和技術支持。

    集成供應鏈的目的就是打破這些部門壁壘,將所有內部職能部門和運作活動整合在一起,從而匹配供應與需求,及時準確地將產品交付給客戶,提高客戶滿意度。此外,集成供應鏈強調過信息系統集成、組織間合作、流程簡化和連接等將制造商和供應鏈上的供應商及客戶整合在一起。基于內部整合、供應商整合和客戶整合,供應鏈上的不同企業可以像一個組織一樣運作。

華為供應鏈ISC變革進程

通過對服務和交付管理的持續改進,服務和交付已經由當初的短板成為今天的長板,成為支撐市場拓展的競爭利器和提升盈利能力的重要手段,是公司實現全球領先的核心競爭力。

解決企業供應鏈內外困局,實現企業有競爭力的供應鏈交付能力>>

對外業務表現:
集成供應鏈的業務范圍大且繁雜,但跨部門協作困難,運作流程割裂低效,導致在產品交付速度、成本、質量與庫存、關鍵客戶體驗上落后于競爭對手;
供應鏈經常擔任“救火隊”,成為了企業市場拓展的交付瓶頸。

對內困惑:
1、不知道如何被內部“評價/考核”?
供應鏈的責任及價值在很多企業是不明確的,而且又是個“敏感”花錢角色,職業化要求高,靠老板的感覺與外界的口碑來主導
2、如何有效地管理激勵團隊?
責任及價值是傳遞支撐關系,供應鏈主管沒有解決自己的“評價考核”問題,其下屬也會同樣面對,這樣組織激勵很難客觀落地
3、如何有效地與市場銷售、研發主管協調配合?
領導力:生產制造中心主管、采購中心主管在公司領導層的排名、在辦公例會上的話語權怎么樣?各類計劃主管的管理角色作用如何發揮?
4、計劃、采購、制造、訂單管理等專業業務流程沒有拉通和優化,業務管理效率優勢很難充分發揮

集成供應鏈ISC變革成果

供應鏈變革關鍵績效變化(示例)

核心內容>>

SCOR模型的三個主要理念是:流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
供應鏈與功能領域KPI的確定——價值驅動
華為集成供應鏈四大業務

課程大綱>>

第一模塊:集成供應鏈簡介

第一部分:中國企業供應鏈管理現狀
一、標準說法:典型供應鏈的構成
>企業的競爭也就是供應鏈的競爭
>供應鏈視圖
二、各類“供應”主管是個苦逼的角色
>不知道如何被內部“評價/考核”?
>如何有效地管理激勵團隊?
>如何有效地與市場銷售、研發主管協調配合?
>專業管理能力沒有匯聚,業務管理能力難發揮?
三、中國制造企業的典型組織現狀
>生產制造中心>客戶訂單>運輸逆向
>銷售預測>生產計劃>倉儲物流
>進料物流

第二部分:集成供應鏈-SCOR模型

一、SCOR模型誕生的歷史背景
>1993年:一張業務流程及身處其中的人們不斷進行互動的網絡
>1996年:供應鏈運作參考模型(SCOR)
二、 SCOR模型
>三個主要理念是:流程導向、伙伴關系與信息共享、以客戶為中心
三、供應鏈運作參考模型
>SCOR眼中的供應鏈
四、流程參考模型
>業務流程重組>標桿比較>最佳實踐分析
五、以流程為中心的供應鏈管理示意圖
>運營模式>績效目標和標桿
>供應鏈最佳業務流程

第三部分:集成供應鏈- KPI的確定

一、供應鏈與功能領域KPI確定——價值驅動
>供應鏈可靠性-供應鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產品
>供應鏈響應性-供應鏈響應客戶需求和為客戶提供產品的速度
>供應鏈柔性-供應鏈為贏得或維持競爭優勢而響應市場變化的敏捷度
>供應鏈成本 - 供應鏈運作相關成本
>資產利用 - 管理資產以滿足需求的效果
二、集成供應鏈
>供應鏈績效衡量>ISC層面KPI(5個)
>功能層面>5大流程KPI(40+10個)

第二模塊:華為集成供應鏈介紹

第一部分:ISC變革背景介紹
一、華為供應鏈改革背景
>問題:計劃質量不高;采購不能滿足需求;
訂單交付不及時;發貨率與存貨周轉率低
>供應鏈改造:
公司和IBM聯合開展咨詢項目;系統地分析和診斷;
確定變革的方向(IPD、ISC及市場、財務方面)
二、ISC變革進程
>1999年:粗放的流程
>1999-2003年:基于SCOR模型構建ISC業務流程和IT系統
>2005-2006年:GSC建設,延展到海外供應鏈業務
>2011年:ISC流程架構調整

第二部分:組織保障及價值定位
一、構建組織架構
>研發/產品線>銷售與服務部
>供應鏈管理部
二、價值定位
>終端公司以客戶為中心的科學管理體系總邏輯圖
>一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織邏輯圖

第三部分:ISC變革成果與業務深度融合
一、ISC變革成果
二、供應鏈與業務深度融合
三、外部整合:提升響應能力
四、關鍵績效變化
>變革前:訂單周期2月、按預期生產、一個月一次生產計劃、柔性生產1天、交付率20%
>變革后:訂單周期2周、按訂單生產、一個天一次生產計劃、柔性生產1小時、交付率60%
五、供應鏈與業務深度融合
>華為手機各發展階段達成的戰略共識,力出一孔
>華為手機成功實現跨越式發展的關鍵要素

第三模塊:華為集成供應鏈的四大業務

第一部分:訂單交付業務
一、訂單、倉庫、運輸、和庫存設施管理、制造到訂單和工程到訂單產品
>案例:某通訊設備制造企業信息系統結構
二、銷售訂單是如何生成、處理、完成的?
>銷售訂單的處理、完成過程:(客戶定制訂單生產模式)
>正常的訂單交貨日期4~6個月
三、華為終端的銷售訂單管理實踐:客戶訂單部1期/2期
>2012~2014年MTO模式
>2015~至今:STO模式
三、華為終端的銷售訂單管理特點
>客戶訂單部
>訂單的供應柔性
>STO/ATO供應模式
四、EDI –供應鏈協作的信息化集成
>信息流、實物流、資金流
>與客戶的供應鏈協作信息化、自動化

第二部分:集成計劃業務
一、計劃流程的目的
>職能發揮
>做事的規則
>做事的標準
二、計劃系統是集成供應鏈運作之魂
>計劃系統范圍
>計劃的價值定位
>計劃系統核心職責
三、華為計劃體系
>市場計劃
>企業計劃
>生產計劃
四、計劃與訂單體系
>計劃委員會
>S&OP計劃制定流程
>S&OP會議決策資料舉例
>基于S&OP的其他計劃
>計劃與訂單履行組織圖
>計劃線與訂單線
>訂單接收與履行流程
>Oracle系統MRP邏輯
>計劃類型總結
>KPI與績效管理
五、提升預測及計劃能力
>制定詳細的短、中、長期的銷售目標和計劃;對
計劃做及時相應調整;對產品退市、新產品上市做全盤的節奏控制。
>要貨計劃評審中,要求行銷對各項目把握度進行詳細分析
>加強市場/研發/計劃/采購等部門的信息交流,構建透明、高效的信息傳遞渠道和溝通機制。
>靈活運用計劃策略,做到松弛有度
六、加強庫存控制,提高庫存收益
>建立合理的庫存結構
>對庫存采用ABC分類管理(二八原則),找到庫存控制的重點。
>對不同的物料采取不同的采購、計劃與庫存控制策略
>提高計劃的準確性及計劃的執行力度,加強齊套性管理
>嚴格控制物料到貨的進度與節奏,維持進出平衡
>及時處理呆滯物料,減少惡性庫存沉積
>其他措施>庫存管控方法總結
七、產能管控
>產能的三種模型
>產能規劃基準確定(計劃數據處理)
>產能數據
>產能數據矩陣
>產能預警-約束產能的解決對策

第三部分:采購管理業務
一、采購目標
>與競爭對手的成本持續差異
>實際采購成本變動與同類市場變動的差異
>人無我有、人有我優>領先時間
>優先供應權
二、采購理念
>集中認證>分散采購>角色分離
三、采購認證系統
>采購組織設置>采購策略
四、華為采購愿景
>華為采購的目標
>采購規則和原則
五、華為采購職責與貢獻
>穩健的采購是供應鏈穩健的基石
>平衡的采購是卓越運營的保證
>綜合成本最優的采購可直接貢獻利潤
六、華為采購組織
>組織框架
>組織職責
七、華為采購IT系統-B2C的SCC系統
>SCC是Supply Chain Collaboration 供應鏈協作
>軟件平臺的簡稱。
>SCC主要提供預測交互和訂單交互功能,幫助和供
>應商進行有效的信息傳遞。
>SCC提供問題管理的功能,能夠對預測交互中的供
>需差異、PO執行過程中的異常等進行管理。
>從2003年10月開始在生產采購業務中使用,已有
>約300家供應商通過SCC進行訂單的交互。
八、采購降成本
>采購總成本概念>采購降成本總體思路
>采購降成本方法
>影響采購降成本的因素
九、供應商管理
>供應商管理理念>供應商績效管理
>供應商績效與組合管理的應用

第四部分:生產制造業務
一、OEE
>OEE代表整體設備效能;
>這是一種嚴格的機器總體性能的衡量手段,揭示時間浪費存在于哪里,統計各種時間浪費,目的在于實現改進。
二、OEE分析圖與六大損失關系趨勢
>故障損失
>換品種、調整損失
>開關機損失
>空轉、小停機
>速度降低損失
>缺陷和返工損失
三、精益生產
>精益生產的好處
>精益體系的遞進層次
四、質量管理基本思想-管理原則
>關注客戶、供方互利
>數據說話、全員參與
五、華為Global MES項目階段
>第一階段為標準系統的構建
>第二階段為MES橫向擴展
>第三階段為全球化戰略
>第四階段為工廠計劃端的聯動

授課專家>>

延博
華為公司原無線產品線計劃委員會主任/華為終端公司總裁供應鏈顧問
職業經歷:
清華大學自動化系博士畢業。
1997-2013年在華為公司工作,先后任試制中心總監,中試部副總裁,無線產品線計劃委員會主任,企業計劃部副部長,華為終端公司總裁顧問(供應鏈運作)等職。
作為核心成員,全面參與了IBM等顧問公司在華為的IPD/ISC變革工作,對企業架構設計、流程構建業務十分熟悉,以其在華為的成功實踐被推舉為深圳市企業架構師協會副會長。

供應鏈構建:在2000-2011年,為華為無線產品供應鏈構建做出巨大貢獻,指標優異
終端產品供應鏈運作:2012年僅用一年,理順華為終端供應鏈,庫存周轉率提升30%
新產品試制(NPI):創建試制中心,制定了華為第一版轉產標準。

擅長領域:
集成供應鏈變革管理、企業供應鏈架構設計


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