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突破瓶颈 有效增长——学习华为从跟随到引领的变革之道

突破瓶颈 有效增长——学习华为从跟随到引领的变革之道课程
[课程简介]:华为是如何从1.0到2.0的呢?过去20多年的变革,本质上是围绕:“战略、研发、人力资源、财经、营销、供应链、服务”等管理体?#21040;?#34892;了深度变革,用规则的确定性应对结果的不确定性。 ...

【时间地点】 2019年9月19-21日 上海
【培?#21040;?#24072;】 专家团
【参加对象】 董事长、总裁、产品、Marketing、销售、战略、财经、人力资源等高管团队
【参加费用】 ¥12800元/人 10人次组团报名享受8800元/人
【会务组织】 森涛培训网(www.ipizm.club).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名?#19978;?#21463;更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲?#30053;?/font>    
【温馨提示】 本课程可引进到企?#30340;?#37096;培训,?#38431;?#26469;电预约!
培训关键词:变革管理培训,向华为学习培训

突破瓶颈 有效增长——学习华为从跟随到引领的变革之道(专家团)课程介绍:

企业“增长乏力”的根本原因与解决方案>>——学习华为从跟随到引领的变革之道

    2019年过去了?#35805;耄?#21644;以往不一样,昔日的冠军企业都开始谦虚起来,大多数企?#21040;?#20837;低增长甚至负增长,“减库存、减成本、熬?#35805;盡?#24050;经不奏效了,低增长的根本原因是“管理模式的落后?#20445;?#23427;体现在:从思想到方法都落后于竞争对手,或者落后于时代,我们暂且称它为“1.0管理模式”。

    而大潮退去的时候,另一种企业,仿佛毫无影响,?#20013;?#22686;长,分析了其根本原因,是其管理模式的领先,我们称它为2.0管理模式。

二者有?#35009;?#26174;著区别呢?

1.0 管理模式下,企业常?#36127;?#22810;低级错误:
 √ 内部合作困难,部门之间的壁垒,时而大于外部公司之间的壁垒
 √ 预算的来源是惯性,而非业务战略,战略仿如一纸空文
 √ 产品开发的重大决策,是董事长的几句话发挥作用,而非专家、?#31361;?#38656;求
 √ 干部的选拔、淘汰这样重要的活力来源,没有形成机制
 √ ?#20064;?#24635;在头痛怎样才能真正把利益分配好,导向冲锋,苦于没有办法
 √ 谈到变革的时候,大家都点头,却没有明确的责任主体

2.0管理模式下,关键矛盾得到解决:
 √ 迅速响应?#31361;?#38656;求的流程化运作,不断从例外到例行
 √ 战略与每一个业务单元的利益都高度相关
 √ 每一个重大决策都有对应的决策委员会和连带责任
 √ 公司需要?#35009;?#26679;的干部与人才,清清楚楚
 √ 从公司战略到组织绩效、个人绩效与奖金分配机制有一套完整的公式
 √ 有一个组织保障公司的?#20013;?#21464;革、超越竞争

那么2.0管理模式下的企业是否需要经历过长期、系统的变革呢?
不管是曾经的GE、IBM,还是今日的华为、丰田、三星,告诉我们——无一例外。

任正?#21069;?#21326;为变革之路总结为“华为所走的路,不过是走在西方公司曾经走过的路上?#20445;?#24182;认为这是中国企业成为行业领导者的一条“必经之路”。

华为是如何从1.0到2.0的呢?过去20多年的变革,本质上是围绕:“战略、研发、人力资源、财经、营销、供应链、服务”等管理体?#21040;?#34892;了深度变革,用规则的确定性应对结果的不确定性。


?#26377;?#19994;领导者的发展规律来看,企业需要:一边发展,一边变革
才能真正意义构建长期竞争力,突破瓶颈,实现?#20013;?#26377;效增长。

本次论坛由华为前高管团队、五位华为蓝血十杰奖获得者,各模块1.0至2.0管理模式变革的主导参与者。总结百余家中国企业“成功”、“失败”的基因,也为我们系统讲述他们如何从1.0迈向2.0!

四大学习收获>>
1、学习华为组织演进的过程及背后的原理,找到自身“前线拉动后方作战”的组织变革方向;
2、学习实战的战略管理方法,理解企业如何做到“每一个业务单元都是发动机?#20445;?#20849;识做行业领导者的理念和超越竞争的方法;
3、学习如何打造世界级产品力,学会产品商业成功的端到端流程及拉通跨部门协作的运作机制,掌握企业流程变革的节奏与方向;
4、掌握激发组织活力的方法,学习导向冲锋的干部管理机制和利出一孔的激励机制。

三天详细日程?#25165;?gt;>

时间

内容

嘉宾

9月19日
09:00-17:30

 

第一模块:从战略规划到执行——让每一个业务单元都成为有效增长的发动机
一、战略领导力
1、华为30年?#20013;?#26377;效增长的秘密
2、战略领导力:先看、先决、先行
3、战略的思想和灵魂
4、战略组织及流程

二、我们的机会有多大
1、市场洞察的方法论
2、市场洞察工具:SPAN图?#29100;?#20105;雷达图
3、战略意图定义及方法论

三、我们如何做大做强
1、业务设计:价值主张及战略控制点
2、创?#30053;?#21017;及机制构建

四、战略执行落地规划
1、组织:传统功能型组织VS矩阵组织
2、人才:干部标准及TSP
3、氛围:全营一杆枪

 

凌湘寿

华为公司战略顾问/华为公司原研发总裁/蓝血十杰

2001-2018

9月20日
09:00-12:30

 

第二模块:20年IPD变革实现了华为“从跟随到领先”的产品竞争力
一、华为如何用20年IPD流程变革缔造了世界级产品竞争力?
1、为?#35009;?#35828;IPD是华为价值创造的“原动力?#20445;?
2、IPD在华为发展过程中的变革历程和对各阶段业务的价值?
3、IPD是如何让华为两大竞争力核心要素——市场与技术双轮驱动、不断互锁的?

二、华为如何用IPD全流程实现从产品战略到产品和技术开发实现、再到上市成功的?
1、IPD业务流程在华为公司级流程架构中的位置是?#35009;矗?
2、?#35009;?#26159;IPD整体业务框架——端到端产品经营的业务集成?
3、IPD是如何做好技术研发投资管理,避免有市场、没技术的发展窘境的?

 

张明安

华为公司原无线研发副总裁/蓝血十杰

1997-2018

 

9月20日
14:00-17:30

 

第三模块:华为的世界级产品线和重?#32771;?#22242;队及其运作机制&?#20013;?#21464;革成功经验
一、产品线和跨部门重?#32771;?#22242;队运作方式、组织架构、决策和激励机制
1、IPD如何实现职能型组织向流程型转型,并驱动业务更加高效和成功的?
2、华为如何在IPD业务框架下构建产品线组织和跨部门重?#32771;?#22242;队架构?
3、跨部门的重?#32771;?#22242;队的关键运作机制是哪些?

二、如何正确导入IPD变革&研发变革管理?
1、华为公司为?#35009;?#22312;98年前后启动了系统性的管理变革?
2、华为的管理变革过程中遇到了哪些挑战,又是如何解决并保障?#20013;?#21464;革成功的?
3、华为长达20年的IPD变革管理经验对于企业的重要启发是哪些?

方志成

华为公司原能源产品线CTO/蓝血十杰

1996-2017

9月21日
09:00-12:30

 

第四模块:锻造聚焦商业成功的干部队伍
一、干部的使命与责任
1、干部的使命与责任
2、对干部个人的要求

二、干部标?#21152;?#23548;向
1、干部标准:绩效、能力与经验、核心价值观与使命?#23567;?#21697;德与工作作风
2、选拔制和淘汰制,不是培养制
3、猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡
4、用人所长,不求全责备

  1. 干部的使用与管理

1、干部流动管理
2、干部行权与监察
3、干部不胜任淘汰

四、干部发展与培养

  1. 从人才辈出到人才倍出
  2. 干?#32771;?#20219;计划

3、?#26377;?#25165;到士兵
4、从士兵到士官
5、从士官到将军

胡赛雄

华为公司原干部部长/蓝血十杰

1998-2014

9月21日
14:00-17:30

第五模块:激发组织活力的绩效与激励机制
一、方向大致正确,组织始终充满活力
1、人力资源管理的价值:让组织充满活力
2、价值链管理:全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值

二、力出一孔的绩效管理
1、化战略到执行?#22909;?#36848;战略、衡量战略、分解战略
2、组织绩效管理:让每个部门变成自我增长的发动机

三、利出一孔的激励管理
1、导向效率提升的工资包设计:自我管理、自?#20197;?#26463;
2、导向获取分享的奖金包设计:分灶吃饭,获取分享

 

 

刘文超

华为公司原大中华区副总裁/蓝血十杰

1996-2018

 


实战嘉宾阵容>>

 凌湘寿
华为公司战略顾问/华为公司原2G &3G &4G研发总裁 / 17年华为工作经验
/ 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任百亿美金产业2G &3G &4G研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职;所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元,具备几千人团队管理实战经验,2018年6月退休即被返聘为华为公司战略顾问。退休后辅导了宁德时代、双胞胎、方太、太平鸟、上气风电集团、雅迪集团、赫比国际、圣奥集团?#32469;?#19994;战略与执行管理。

张明安
华为公司原无线研发副总裁/21年华为工作经验
/ 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
历任无线产品线(华为第一大产品线,涵盖2G、3G、4G、5G等)研发副总裁/CTO、无线产品线技术管理团队(TMT)主任,公司技术管理团队(C-TMT)核心委员;亲历华为近 20 年的研发管理变革,主导了华为软件研发向敏捷的转型;规划了无线产品线的革命性产品Single Ran,奠定了华为超越爱立信的基础,实现了华为公司在无线领域技术上的断裂优势。退休后辅导了宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、正泰电器、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术?#32469;?#19994;。

方志成
华为公司原能源产品线CTO、变革专家/21年华为工作经验
/ 华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为无线产品线?#35789;?#22242;队成员,公司研发硬件质量体系?#35789;?#20154;,能源产品线CTO、研发总裁,华为IPD变革后PDT组织结构重整工作负责人,PDT经理资源池工作?#35789;?#20154;及第一期负责人;公司架构与设计体系核心团队成员,公司IPD项目下的TR、重?#32771;?#22242;队、METRICS等三个子项目的中方项目经理;历任RDT、TDT、SPDT负责人。退休后辅导了宁德时代CATL、宁德新能源ATL、广汽研究院、恒逸石化、万和新电气、汇川技术、立邦、东阿阿胶、亨通电力、云从技术、天跃、百利、喜相逢?#32469;?#19994;。

胡赛雄
华为公司原干部部长、《以奋斗者为本》核心编委/17年华为工作经验
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为公司前GTS干部部部长、华为高研班(全体高管培训)设计者,华为内部教材《以奋斗者为本》的核心编委之一,由于对人力资源的深刻洞察与诙?#22330;?#31995;统的表达,胡老师是乔诺最受?#38431;?#30340;专家之一。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体?#21040;?#35774;和企业大学管理工作,并担任集团人力资源核心高管。胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建。退休后辅导了宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术等主流企业。

刘文超
华为公司原大中华区副总裁/22年华为工作经验
华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、?#20998;?#29255;区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。参与华为全球化管理体?#21040;?#35774;过程,亲历人力资源管理等公司级变革项目。


培训课纲 课纲?#30053;?/font>


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