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突破瓶頸 有效增長——學習華為從跟隨到引領的變革之道

突破瓶頸 有效增長——學習華為從跟隨到引領的變革之道課程
[課程簡介]:華為是如何從1.0到2.0的呢?過去20多年的變革,本質上是圍繞:“戰略、研發、人力資源、財經、營銷、供應鏈、服務”等管理體系進行了深度變革,用規則的確定性應對結果的不確定性。 ...

【時間地點】 2019年9月19-21日 上海
【培訓講師】 專家團
【參加對象】 董事長、總裁、產品、Marketing、銷售、戰略、財經、人力資源等高管團隊
【參加費用】 ¥12800元/人 10人次組團報名享受8800元/人
【會務組織】 森濤培訓網(www.ipizm.club).廣州三策企業管理咨詢有限公司
【咨詢電話】 020-34071250;020-34071978(提前報名可享受更多優惠)
【聯 系 人】 龐先生,鄧小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在線 QQ 】 568499978 培訓課綱 課綱下載    
【溫馨提示】 本課程可引進到企業內部培訓,歡迎來電預約!
培訓關鍵詞:變革管理培訓,向華為學習培訓

突破瓶頸 有效增長——學習華為從跟隨到引領的變革之道(專家團)課程介紹:

企業“增長乏力”的根本原因與解決方案>>——學習華為從跟隨到引領的變革之道

    2019年過去了一半,和以往不一樣,昔日的冠軍企業都開始謙虛起來,大多數企業進入低增長甚至負增長,“減庫存、減成本、熬一熬”已經不奏效了,低增長的根本原因是“管理模式的落后”,它體現在:從思想到方法都落后于競爭對手,或者落后于時代,我們暫且稱它為“1.0管理模式”。

    而大潮退去的時候,另一種企業,仿佛毫無影響,持續增長,分析了其根本原因,是其管理模式的領先,我們稱它為2.0管理模式。

二者有什么顯著區別呢?

1.0 管理模式下,企業常犯很多低級錯誤:
 √ 內部合作困難,部門之間的壁壘,時而大于外部公司之間的壁壘
 √ 預算的來源是慣性,而非業務戰略,戰略仿如一紙空文
 √ 產品開發的重大決策,是董事長的幾句話發揮作用,而非專家、客戶需求
 √ 干部的選拔、淘汰這樣重要的活力來源,沒有形成機制
 √ 老板總在頭痛怎樣才能真正把利益分配好,導向沖鋒,苦于沒有辦法
 √ 談到變革的時候,大家都點頭,卻沒有明確的責任主體

2.0管理模式下,關鍵矛盾得到解決:
 √ 迅速響應客戶需求的流程化運作,不斷從例外到例行
 √ 戰略與每一個業務單元的利益都高度相關
 √ 每一個重大決策都有對應的決策委員會和連帶責任
 √ 公司需要什么樣的干部與人才,清清楚楚
 √ 從公司戰略到組織績效、個人績效與獎金分配機制有一套完整的公式
 √ 有一個組織保障公司的持續變革、超越競爭

那么2.0管理模式下的企業是否需要經歷過長期、系統的變革呢?
不管是曾經的GE、IBM,還是今日的華為、豐田、三星,告訴我們——無一例外。

任正非把華為變革之路總結為“華為所走的路,不過是走在西方公司曾經走過的路上”,并認為這是中國企業成為行業領導者的一條“必經之路”。

華為是如何從1.0到2.0的呢?過去20多年的變革,本質上是圍繞:“戰略、研發、人力資源、財經、營銷、供應鏈、服務”等管理體系進行了深度變革,用規則的確定性應對結果的不確定性。


從行業領導者的發展規律來看,企業需要:一邊發展,一邊變革
才能真正意義構建長期競爭力,突破瓶頸,實現持續有效增長。

本次論壇由華為前高管團隊、五位華為藍血十杰獎獲得者,各模塊1.0至2.0管理模式變革的主導參與者。總結百余家中國企業“成功”、“失敗”的基因,也為我們系統講述他們如何從1.0邁向2.0!

四大學習收獲>>
1、學習華為組織演進的過程及背后的原理,找到自身“前線拉動后方作戰”的組織變革方向;
2、學習實戰的戰略管理方法,理解企業如何做到“每一個業務單元都是發動機”,共識做行業領導者的理念和超越競爭的方法;
3、學習如何打造世界級產品力,學會產品商業成功的端到端流程及拉通跨部門協作的運作機制,掌握企業流程變革的節奏與方向;
4、掌握激發組織活力的方法,學習導向沖鋒的干部管理機制和利出一孔的激勵機制。

三天詳細日程安排>>

時間

內容

嘉賓

9月19日
09:00-17:30

 

第一模塊:從戰略規劃到執行——讓每一個業務單元都成為有效增長的發動機
一、戰略領導力
1、華為30年持續有效增長的秘密
2、戰略領導力:先看、先決、先行
3、戰略的思想和靈魂
4、戰略組織及流程

二、我們的機會有多大
1、市場洞察的方法論
2、市場洞察工具:SPAN圖及競爭雷達圖
3、戰略意圖定義及方法論

三、我們如何做大做強
1、業務設計:價值主張及戰略控制點
2、創新原則及機制構建

四、戰略執行落地規劃
1、組織:傳統功能型組織VS矩陣組織
2、人才:干部標準及TSP
3、氛圍:全營一桿槍

 

凌湘壽

華為公司戰略顧問/華為公司原研發總裁/藍血十杰

2001-2018

9月20日
09:00-12:30

 

第二模塊:20年IPD變革實現了華為“從跟隨到領先”的產品競爭力
一、華為如何用20年IPD流程變革締造了世界級產品競爭力?
1、為什么說IPD是華為價值創造的“原動力”?
2、IPD在華為發展過程中的變革歷程和對各階段業務的價值?
3、IPD是如何讓華為兩大競爭力核心要素——市場與技術雙輪驅動、不斷互鎖的?

二、華為如何用IPD全流程實現從產品戰略到產品和技術開發實現、再到上市成功的?
1、IPD業務流程在華為公司級流程架構中的位置是什么?
2、什么是IPD整體業務框架——端到端產品經營的業務集成?
3、IPD是如何做好技術研發投資管理,避免有市場、沒技術的發展窘境的?

 

張明安

華為公司原無線研發副總裁/藍血十杰

1997-2018

 

9月20日
14:00-17:30

 

第三模塊:華為的世界級產品線和重量級團隊及其運作機制&持續變革成功經驗
一、產品線和跨部門重量級團隊運作方式、組織架構、決策和激勵機制
1、IPD如何實現職能型組織向流程型轉型,并驅動業務更加高效和成功的?
2、華為如何在IPD業務框架下構建產品線組織和跨部門重量級團隊架構?
3、跨部門的重量級團隊的關鍵運作機制是哪些?

二、如何正確導入IPD變革&研發變革管理?
1、華為公司為什么在98年前后啟動了系統性的管理變革?
2、華為的管理變革過程中遇到了哪些挑戰,又是如何解決并保障持續變革成功的?
3、華為長達20年的IPD變革管理經驗對于企業的重要啟發是哪些?

方志成

華為公司原能源產品線CTO/藍血十杰

1996-2017

9月21日
09:00-12:30

 

第四模塊:鍛造聚焦商業成功的干部隊伍
一、干部的使命與責任
1、干部的使命與責任
2、對干部個人的要求

二、干部標準與導向
1、干部標準:績效、能力與經驗、核心價值觀與使命感、品德與工作作風
2、選拔制和淘汰制,不是培養制
3、猛將必發于卒伍,宰相必起于州郡
4、用人所長,不求全責備

  1. 干部的使用與管理

1、干部流動管理
2、干部行權與監察
3、干部不勝任淘汰

四、干部發展與培養

  1. 從人才輩出到人才倍出
  2. 干部繼任計劃

3、從秀才到士兵
4、從士兵到士官
5、從士官到將軍

胡賽雄

華為公司原干部部長/藍血十杰

1998-2014

9月21日
14:00-17:30

第五模塊:激發組織活力的績效與激勵機制
一、方向大致正確,組織始終充滿活力
1、人力資源管理的價值:讓組織充滿活力
2、價值鏈管理:全力創造價值,正確評價價值,合理分配價值

二、力出一孔的績效管理
1、化戰略到執行:描述戰略、衡量戰略、分解戰略
2、組織績效管理:讓每個部門變成自我增長的發動機

三、利出一孔的激勵管理
1、導向效率提升的工資包設計:自我管理、自我約束
2、導向獲取分享的獎金包設計:分灶吃飯,獲取分享

 

 

劉文超

華為公司原大中華區副總裁/藍血十杰

1996-2018

 


實戰嘉賓陣容>>

 凌湘壽
華為公司戰略顧問/華為公司原2G &3G &4G研發總裁 / 17年華為工作經驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
歷任百億美金產業2G &3G &4G研發總裁、無線第一任藍軍旅旅長、首席知識官等職;所負責產品為當時華為最大產品線,年收入超500億元,具備幾千人團隊管理實戰經驗,2018年6月退休即被返聘為華為公司戰略顧問。退休后輔導了寧德時代、雙胞胎、方太、太平鳥、上氣風電集團、雅迪集團、赫比國際、圣奧集團等企業戰略與執行管理。

張明安
華為公司原無線研發副總裁/21年華為工作經驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
歷任無線產品線(華為第一大產品線,涵蓋2G、3G、4G、5G等)研發副總裁/CTO、無線產品線技術管理團隊(TMT)主任,公司技術管理團隊(C-TMT)核心委員;親歷華為近 20 年的研發管理變革,主導了華為軟件研發向敏捷的轉型;規劃了無線產品線的革命性產品Single Ran,奠定了華為超越愛立信的基礎,實現了華為公司在無線領域技術上的斷裂優勢。退休后輔導了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、正泰電器、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術等企業。

方志成
華為公司原能源產品線CTO、變革專家/21年華為工作經驗
/ 華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為無線產品線創始團隊成員,公司研發硬件質量體系創始人,能源產品線CTO、研發總裁,華為IPD變革后PDT組織結構重整工作負責人,PDT經理資源池工作創始人及第一期負責人;公司架構與設計體系核心團隊成員,公司IPD項目下的TR、重量級團隊、METRICS等三個子項目的中方項目經理;歷任RDT、TDT、SPDT負責人。退休后輔導了寧德時代CATL、寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬和新電氣、匯川技術、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術、天躍、百利、喜相逢等企業。

胡賽雄
華為公司原干部部長、《以奮斗者為本》核心編委/17年華為工作經驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
華為公司前GTS干部部部長、華為高研班(全體高管培訓)設計者,華為內部教材《以奮斗者為本》的核心編委之一,由于對人力資源的深刻洞察與詼諧、系統的表達。先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作,并擔任集團人力資源核心高管。胡老師全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建。退休后輔導了寧德時代、雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術等主流企業。

劉文超
華為公司原大中華區副總裁/22年華為工作經驗
華為最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者
先后擔任研發體系/財經與審計體系/銷售與服務體系人力資源部部長、歐洲片區VP、南部非洲片區VP及HRD、大中華區VP及HRD等關鍵崗位。參與華為全球化管理體系建設過程,親歷人力資源管理等公司級變革項目。


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